LETTRE DU BILAN DE LA MINISTRE

INTRODUCTION

La période allant de juin 2024 à février 2026 s'est déroulée dans un environnement national particulièrement complexe, marqué par une instabilité sécuritaire persistante, des contraintes budgétaires sévères et un affaiblissement généralisé des capacités institutionnelles. Dans ce contexte exigeant, le Ministère de la Planification et de la Coopération Externe (MPCE) a engagé un processus structuré de redressement institutionnel visant à restaurer sa crédibilité, à renforcer ses mécanismes de gouvernance et à moderniser ses outils de pilotage stratégique.

Le présent rapport expose de manière détaillée le diagnostic établi à la prise de fonction, les mesures correctives adoptées, les résultats intermédiaires obtenus ainsi que les défis qui demeurent.

I. SITUATION INSTITUTIONNELLE À LA PRISE DE FONCTION

À partir de juin 2024, une évaluation interne approfondie a permis d'identifier un ensemble de dysfonctionnements structurels affectant la capacité du Ministère à remplir efficacement son mandat.

Sur le plan administratif et financier, il a été constaté l'existence de recrutements effectués en dehors des normes statutaires, notamment par le recours au statut de journalier pour des fonctions permanentes. L'absence ou l'obsolescence des manuels de procédures administratives et financières favorisait une forte personnalisation des décisions et un pouvoir discrétionnaire excessif dans la chaîne technique. Le traitement des dossiers relatifs au Programme d'Investissement Public (PIP) accusait des délais anormalement longs, réduisant l'efficacité du pilotage budgétaire.

Par ailleurs, aucun mécanisme opérationnel d'audit interne n'était en place. Malgré des sollicitations, les audits externes demeuraient difficiles à engager. La gestion des avantages sociaux révélait d'importantes anomalies : dérogations multiples à la grille officielle des cartes de débit, primes distribuées sans critères objectifs formalisés, répartition inéquitable des fiches de carburant. Cette situation contribuait à fragiliser la discipline interne et à nourrir un sentiment d'iniquité.

Sur le plan des ressources humaines, le Ministère avait connu une augmentation significative de ses effectifs entre 2016 et 2024, sans renforcement proportionnel des compétences techniques stratégiques. Le départ vers l'étranger de cadres spécialisés avait entraîné un déficit d'expertise dans plusieurs directions clés.

L'absence de mécanismes objectifs d'évaluation et de promotion, ainsi que l'octroi de congés d'études prolongés à des cadres occupant des fonctions sensibles, accentuaient les déséquilibres organisationnels.

Les systèmes d'information reposaient largement sur des procédures manuelles. Les dossiers étaient souvent mal archivés, exposés à des risques de perte ou de détérioration. Les équipements informatiques étaient en grande partie obsolètes et insuffisants. Le parc automobile était déficient et les groupes électrogènes ne permettaient pas d'assurer une continuité énergétique fiable.

Les Directions Départementales, quant à elles, se trouvaient dans une situation de marginalisation structurelle, caractérisée par un manque de moyens matériels, logistiques et technologiques, limitant leur capacité à contribuer efficacement à la planification territoriale.

Enfin, la coordination avec les organisations non gouvernementales souffrait de l'absence d'un registre numérique consolidé et d'un système moderne de suivi. La publication annuelle unique de la liste des ONG reconnues ne répondait pas aux exigences de transparence et de réactivité attendues par les partenaires techniques et financiers.

II. MESURES STRUCTURANTES ENGAGÉES

Face à ce diagnostic, un ensemble de mesures graduelles et structurantes a été engagé à partir d'octobre 2024.

En matière de gouvernance interne, un processus de standardisation des avantages sociaux a été initié afin de réduire les distorsions et de restaurer l'équité. Des démarches d'identification du personnel absent prolongé ou ne fournissant aucun service effectif ont été entreprises, dans le respect des procédures légales. Les promotions ont été progressivement conditionnées à des évaluations formelles. Un projet global de modernisation institutionnelle a été lancé afin de renforcer la cohérence des réformes.

Sur le plan numérique, le Ministère a mis en ligne son site institutionnel, renforçant ainsi sa visibilité et la transparence de ses activités. Un registre national électronique des ONG a été créé, permettant une meilleure traçabilité des organisations reconnues et de leurs domaines d'intervention. Le développement d'un module numérique dédié au Programme d'Investissement Public a été amorcé, incluant la gestion des FIOPs et des demandes de décaissement. Le Module de Gestion de l'Aide Externe (MGAE) a été réhabilité, contribuant à améliorer le suivi des engagements et des financements extérieurs.

Dans le cadre du renforcement du PIP, des formations ont été organisées au profit des Unités d'Exécution de Projets (UEP), le manuel de gestion du PIP a été actualisé et un processus de géo-référencement progressif des projets a été engagé afin d'améliorer la planification territoriale et la visibilité des investissements publics.

La coordination État–ONG a été institutionnalisée à travers l'adoption d'une Feuille de Route et la mise en place d'un Cadre de Concertation formel, favorisant un dialogue plus structuré et une meilleure clarification des responsabilités.

Enfin, la lutte contre l'absentéisme a fait l'objet d'actions administratives formelles, envoyant un signal clair de restauration de l'autorité et de la discipline institutionnelle.

III. RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES OBSERVÉS

Les réformes engagées ont permis de poser les bases d'un redressement institutionnel tangible.

Les règles de gouvernance interne ont été clarifiées et les inégalités les plus manifestes dans la gestion des avantages sociaux ont été réduites. La digitalisation progressive des processus stratégiques a renforcé la traçabilité des données et amélioré la capacité de suivi des projets. La crédibilité du Ministère auprès des partenaires techniques et financiers s'est progressivement consolidée. Le rôle stratégique du MPCE dans la coordination de l'aide externe et dans la planification nationale a commencé à être réaffirmé.

Toutefois, ces acquis demeurent en phase de consolidation et nécessitent une continuité institutionnelle pour être pleinement pérennisés.

IV. DÉFIS STRUCTURELS À CONSOLIDER

Malgré les avancées enregistrées, plusieurs défis demeurent prioritaires.

L'institutionnalisation d'un service d'audit interne permanent constitue une exigence essentielle pour assurer la durabilité des réformes. L'intégration complète des systèmes numériques, notamment entre le PIP, le MGAE et le registre des ONG, doit être finalisée afin de garantir l'interopérabilité des données. La mise en œuvre d'un système d'archivage électronique sécurisé est indispensable pour protéger le patrimoine informationnel du Ministère.

La stabilisation des ressources humaines et la professionnalisation continue du personnel restent également des priorités majeures. De même, le renforcement structurel des Directions Départementales demeure indispensable pour ancrer la planification dans une logique territoriale effective.

CONCLUSION GÉNÉRALE